【ウェビナーQ&A】 5月27日開催 70歳就業時代の到来、シニア社員の生産性を向上させる賃金制度の秘訣
2021年5月27日(木)に開催いたしましたウェビナー『70歳就業時代の到来、シニア社員の生産性を向上させる賃金制度の秘訣』で参加者の皆様からお寄せいただきましたご質問と回答をご紹介いたします。
セミナープログラム
テーマ：70歳就業時代の到来、シニア社員の生産性を向上させる賃金制度の秘訣
- 第１部：シニア社員の生産性とモチベーションを高める「60歳以降の賃金制度設計のエッセンス」
高年齢者の雇用を取り巻く状況や60代の雇用確保における最大の課題である「賃金」について解説します。
また、シニアの賃金制度設計で考慮すべきことからシニア社員の生産性とモチベーションを高める賃金制度の構築について、その秘訣を紹介します。 - 第２部：質疑応答
皆様からお寄せいただきました質問に講師がお答えするコーナーです。
ウェビナー情報詳細
- 日時 ： 2021年5月27日（木）16:00～16:45（視聴開始15:55）
- 会場 ： ウェブセミナー（Microsoft Teamsライブ配信）
- 講師 ： 向井 洋平（クミタテル株式会社 代表取締役社長 年金数理人・AFP） 講師プロフィール
ウェビナーQ&A
| No. | 質問 | 回答 |
| 1 | 再雇用嘱託報酬の設計で賞与制度を導入する場合の基本給と賞与の比率はどのように考えたら良いでしょうか？また賞与は個人業績連動以外に全社組織業績連動にすることも考えられますが、正社員とほぼ同じ仕組みにするのもただ単に水準をカットしただけと思われるきらいがあります。再雇用者向けの賞与制度を作りこむ場合の考え方や留意点を教えてほしい。 | 再雇用後は職務や役割のランクに応じて給与を決め（等級ごとに固定）、パフォーマンス評価はすべて賞与に反映するというのが1つの考え方です。この場合、評価に応じてどの程度の差を設けるかや、高評価（低評価）であったときの上位等級（下位等級）との総報酬のバランスを考慮して賞与水準を決めることになるでしょう。正社員と比較して平均的な賞与水準は抑えつつ、メリハリをつけることで高評価をとった場合には正社員と同等水準となるようにしてモチベーションを高める設計としている例もあります。 また、賞与の一部または全部を業績連動による収益の配分と位置付けている場合には、少なくともその部分については再雇用以外の非正規社員も含めて業績貢献に対して公平な配分とすべきでしょう（同一労働同一賃金の観点）。 なお、総報酬のうち月例給与については高年齢雇用継続給付の給付条件を勘案して水準を定め、残りの部分を賞与として支給するような設計も見受けられますが、高年齢雇用継続給付は縮小・廃止の方向にあるため、こうした仕組みは見直しが必要になります。 |
| 2 | 日本では再雇用あるいは嘱託での勤務になると一般的に給与が半減しますが、将来的にこの傾向（慣習）は改善するのでしょうか。 | 定年の引上げ等も含めて考えると、現状でも高年齢期における報酬水準の設定は企業による差が出てきており、また同一企業の中でも一律に処遇を引き下げるのではなく、個人個人を見て処遇を決める傾向が強まってきています。全体としても年齢による報酬の”ガケ”は縮小の方向に進むものと考えます。 |
| 3 | 賃金制度を考える前提として、現在努力義務となっている70歳まで就業機会確保がいつ義務化されると考えられるのでしょうか？ | 65歳までの雇用確保義務が完全に施行されるのが2025年度であるため、70歳まで就業確保について何らかの義務化が進むとすればそのあとのタイミングが考えられます。65歳までの雇用確保と同様のステップを踏むならば次の段階としては「対象者を限定しての義務化」となりますが、政策の方向性としては外部労働市場に目を向けていくことも必要ではないかと考えます。 また、65歳までの雇用確保義務のときとは異なり、年金の支給開始年齢が引き上げられる予定はないため、企業に求められる責任の度合いは異なるものと考えます。 |
| 4 | 高齢者の雇用延長と将来を背負う若者への投資のバランスをどう考えるか意見をお伺いしたい。 | 若手だけなく、高齢者の雇用延長や処遇改善も人材への投資と考えることができます。両者を比較したとき、若手への投資はより長期的な視点、高齢者への投資はより短期的な視点になると考えられますので、中長期的な経営目標達成の観点から効果的なリソースの配分を検討してみてはいかがでしょうか。 高齢者が不活性化している職場では若手の離職意向が高いという調査結果もあります。両者への投資が相互に良い影響を与えるような、好循環を生み出すことができれば理想的ですね。 |
| 5 | 定年後は６割程度の給与となりますので、モチベーションが低下いたします。これを回避するには賃金を上げれば簡単ですが総額人件費が増えます。どう対応したらよいか? | 本人が職場で発揮できる能力や価値にかかわらず処遇を一律に下げることがモチベーションの低下につながります。期待される役割や職務のレベルに応じて報酬水準を設定したうえで、どのレベルの仕事についてもらうかを個別に調整していくことが必要でしょう。 総額人件費への影響については、従業員の年齢構成等の変化に伴って将来どのように推移していくかを把握しておくことが重要です。その結果によって定年後の処遇改善を図る余地があることがわかるケースもありますし、逆に定年前の報酬の適正化するなどの対応が必要となるケースもあるでしょう。 |
講演資料ダウンロード
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出口 (イグジット) を見据えたシニア雇用体制の確立をしましょう
労働力人口の減少と高齢化が同時進行する中、雇用の入口にあたる採用、入社後の人材育成・開発に加え、出口 (イグジット) をどうマネジメントしていくかが、多くの企業にとっての課題となりつつあります。特に、バブル入社世代が続々と 60 歳を迎える 2020 年代後半に向けて、シニアの雇用をどう継続し、戦力として活用していくのか、あるいはいかに人材の代謝を促進するのか、速やかに自社における方針を策定し、施策を実行していくことが求められます。多くの日本企業における共通課題であるイグジットマネジメントの巧拙が、今後の企業の競争力を左右するといっても過言ではありません。
シニア社員を「遊休人員化」させることなく「出口」へと導くイグジットマネジメントを進めるために、まずは現状分析をおすすめします。
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