出口/ゴールから逆算して考える制度設計direction
イグジットマネジメントを成功させるためには、「社員がどのように退職していくのが望ましいのか」「会社全体としてどのような人材の構成を目指すのか（人材ポートフォリオ）」をまず明確にし、そこに到達するようなプロセスを設計していくのが有効です。すなわち、出口/ゴールから逆算して考えるバックキャストでの制度設計です。
望ましい退職／在職からの逆算
イグジットマネジメントを成功させるためには、「理想的な退職の迎え方」がどのようなものであるかをまず明確にし、そこに到達するようなプロセスを設計していくのが有効です。いわば、出口から逆算して考えるバックキャスティングによる設計です。
とはいえ、キャリアの多様化が進む中で「望ましい退職」を一律に定めることは困難であり、適切であるともいえません。また、「望ましくない退職」や「望ましい／望ましくない在職」と対比することで、現状の課題が浮き彫りとなり、施策案や優先順位を立てやすくなるでしょう。
そこで、キャリアステージを以下の三つに分け、それぞれに対して「退職／在職」「望ましい／望ましくない」の2軸で整理した例を示します。
【シニア期】積み上げた知識・経験を生かして組織に貢献し、パフォーマンスの維持が期待されるステージ
【ミドル期】身に付けたスキルを生かしてパフォーマンスの最大化が期待されるステージ
【ジュニア期】戦力化やパフォーマンス向上のため育成に重点が置かれるステージ
■ シニア期
■ ミドル期
※高パフォーマンス期における離職は基本的に望ましいとはいえないが、会社に対する悪評を避けるとともに、リファラル採用や協業等の新たな関係構築により、退職後も価値を生み出だすことが可能。
■ ジュニア期
※1：ジュニア期における早期離職は基本的に望ましいとはいえないが、会社に対する悪評を避けるとともに、アルムナイ（カムバック）採用などにより、再び価値を生み出すことが可能。
※2：会社に合わない人材や適性のない人材を無理に引き留めることは望ましくなく、そうした理由で多くの社員が早期離職せざるを得ない状況は、採用段階での説明・選考や受け入れ体制に課題があるといえる。
これらはあくまで例示であり、各社における人材確保や活用方針に沿って、職種等の別の切り口で整理してみるのもよいでしょう。各社の実態に即したものとすることで、重点的に改善を図るべき対象や事象を見極め、より有効な施策の立案につなげることができます。
人材ポートフォリオからの逆算
「望ましい退職／在職」からの逆算は、個々の従業員に着目した考え方ですが、企業全体の人材ポートフォリオからの逆算も重要な視点となります。中期経営計画の策定においては、事業計画の実現に必要十分な人材の質・量と、成り行きで見込んだ人員構成を照らし合わせ、それらのギャップを把握した上で、ギャップを埋めるための施策を立案・実行するのが人事戦略となります。ここでもイグジットマネジメントの視点が必要とされます。
例えば、人員数が不足すると見込まれる場合は、採用（新卒・中途）を増やす必要がありますが、同時に離職を防ぐ必要もあります。5年後に確保したい人員数があったとして、現在の人員数との差がそのまま目標採用人数になるわけではなく、5年後までの退職者数も考慮に入れて毎年の採用人数と離職率をセットでKPIを定める必要があります。
逆に、成り行きで見込んだ人員構成に大きな余剰が発生する場合は、配置転換や転進支援策を考える必要があるでしょう。昨今、業績の悪化はなくとも、人員構成の適正化を図る目的で、中高年を対象とした希望退職（いわゆる「黒字リストラ」）を実施する企業が増えています。退職金の加算などの優遇措置により一時的にコストはかさむものの、それ以上に継続的な人件費負担を軽減し、人員構成の是正を早期に実現させる効果が期待できるためです。
しかしながら、期限を区切った大規模な希望退職の実施は、優秀な人材の流出、短期間に多数の退職者が発生することによる現場の混乱、残った従業員の負担増加や士気の低下、企業イメージの低下による採用への悪影響といったリスクを伴うこととなります。そもそも、希望退職が必要となるような状況が生じないよう、従業員一人ひとりの人材価値を高め、維持するとともに、将来的な余剰人員発生のリスクが高まった場合には、恒常的な早期退職制度等の施策により先手を打って対応することも考えておきたいところです。
