人事・研修・制度企画担当者向け「65歳定年延長・70歳就業時代の『出口戦略』のあり方〜ハードとソフトの両面から考える」セミナーリポート――出口戦略を入口から組み立てる

2020 年 1 月 22 日に、虎ノ門36森ビル ライフワークスセミナールームにて、「65 歳定年延長・70 歳就業時代の「出口戦略」のあり方～ハードとソフトの両面から考える」セミナーが、株式会社ライフワークスとの共催で行われました。65 歳定年延長という変化に、企業の出口戦略はどう対応すべきかについて詳しく解説されました。

セミナーのプログラム

イントロダクション：本セミナー開催の背景
講師：野村 圭司
(株式会社ライフワークス 事業企画部長)

第一部：雇用とキャリアの出口戦略としての退職金
講師：向井 洋平
(株式会社 IIC パートナーズ 常務取締役 年金数理人・AFP)

第二部：65 歳定年延長に対応するためのソフト施策事例
講師：野村 圭司
(株式会社ライフワークス 事業企画部長)

イントロダクションで、野村氏が「70 歳まで働けるよう、政府が企業に対応を求めていることもあり、企業は従業員が出口へ向かうためのステップをハード・ソフトの両面で考えていかないといけない局面に直面している。また、従業員の側でも雇用の出口の近づいているシニアが、人生 100 年のキャリアを自ら選び取っていく、キャリアオーナーシップを抱くという意識づくりをしていく必要もある。本セミナーを、環境の変化に応じた人事課題をどのように解決するかの糸口にしてほしい」とセミナーの趣旨を説明しました。

本稿では、主にIICパートナーズ 向井洋平が担当した「雇用とキャリアの出口戦略としての退職金」の部分を取り上げます。

—「退職金制度は企業の出口戦略を表している」

「クミタテル」――弊サイトのタイトルでもあるこの言葉には、どのような意味が込められているのでしょうか。冒頭で、向井氏はそのことについて次のように説明しました。

「人生 100 年時代を迎え、企業は社員の出口、つまり退職を明確にし、そこから逆算して人事施策やソフト、ハードを組み立てていく必要がある。社員がどのような形で次のステージに移るかを考えていかなければならない。

社員の側も、自分の長い人生の中でどのようなキャリアをつかみ、歩んでいくかを考えて組み立てていかないといけない。雇用とキャリアの出口にフォーカスして考える視点が大切になります」

そのうえで、「出口戦略を表すものの 1 つが退職金制度なのです」と持論を語ります。「例えば、かつての製造業であれば定年まで長く勤めてもらうことでスキルを磨き会社に貢献してもらうことを重視していた。後輩の指導もする。だから、長く勤めれば勤めるほど、退職金という形でその後の生活に充分な金額を支給していました。一方で、歳を重ねると活躍の場が限られてしまうような業界では、早めにステージを移れるよう、早期退職加算制度を設けるといった出口戦略を取っています」と向井氏は解説しました。

では、退職金にはどのような要素が含まれるでしょうか。また、どのような役割があり、支給される側は退職金をどのように捉えているでしょうか。

—コストのかかる退職金制度を設ける目的とは？

退職金には、次のような4つの要素が含まれます。

1. 制度
2. 金額
3. 対象
4. 費用

1. 制度
「一口に退職金といっても、制度は 1 つだけではありません。退職時に一時金として支給される「退職一時金」もあれば、退職後に年金という形で受け取れる「確定給付企業年金」や「確定拠出年金」もあります。退職金の計算方法も、退職時の基本給に月数をかけるものもあれば、ポイント制など、企業によって異なるでしょう」
2. 金額
「制度同様、こちらも企業によって水準が異なります。定年まで勤め上げたときの支給額と自己都合退職の場合の差額、早期退職制度を設けるか否かなど、退職時の条件をどのように金額に反映するかも企業によって様々です」
3. 対象
「正社員のみを対象にしているケースが多いようですが、同一労働同一賃金の観点から、今後、非正規雇用者への支給についても議論されていくと考えられます。また、勤続何年で支給対象とするかといった内容も関係してきます」
4. 費用
「退職金や年金の支払うには当然コストがかかります。経団連が会員企業を対象に行なった調査では、一人あたり年間 50 万円を計上しているとのことでした。制度の運営にもコストがかかります」

このように、退職金制度を設計し維持するには考えることが多く、コストもかかりますが、なぜそこまでして退職金制度を設けるのでしょうか。向井氏は、20 年ほど前に実施された「年金シニアプラン総合研究機構研究データ」を引用し、「一番の目的は老後の生活保障。次に他社に負けない労働条件。そのあと、士気を高める、優秀な人材を採用する、転職を防ぐという具合に続きます」と述べます。

加えて「1 番目と 2 番目は、どちらも士気を高めること、人材の確保・定着を図ることにつながっている」と分析しました。

他方、支給される側である社員は退職金に何を求めているでしょうか。

向井氏は、「当社で 2016 年に調査した結果、最も高かったのは老後の生活資金としての役割を、ついで住宅ローンの返済、資産運用の元手としての役割を退職金に期待していることがわかった」と述べます。

そして、次のような疑問を投げかけました。

「企業側が考える退職金の役割と、社員の考える退職金に期待することが、このように一致していることがわかりました。では、企業は採用時に自社の退職金制度をアピールしているでしょうか。また、転職を阻止するために同業他社の水準を把握し、『他社に負けない労働条件なので、引き続き我社で頑張ってほしい』と伝えているでしょうか。退職金に関連したコミュニケーションを、社員との間で取っているでしょうか」

それに答える形で、「自分のもらえる退職金の額がいくらなのかわかっていない人が半数以上だ」と向井氏は説明します。

意義はあるのに、充分な周知がなされておらず、「士気を高めたい」「頑張ってほしい」というメッセージが伝わりきっていない退職金制度。これが生まれた歴史的背景と時代の流れに伴う変遷、またこれからの役割についても紐解いてみます。

—時代とともに退職金は制度も役割も変化

「今のような退職一時金が広まったのは、戦後復興期のこと」と向井氏。労働力が必要な中で、「長く働いてくれれば報酬を与える」という約束をし、人材確保・定着を図ったことがはじまりだといいます。「ほかがやっているのなら、うちもやらないと、という形でこの制度が広まってきました」と解説します。

高度成長期に入ると、事前に掛金を積み立てて運用し、将来の年金や退職金に備えるように変化していきました。「運用益を大きく確保できたので、退職給付にかかるコストを低く抑えられた。企業年金の仕組みが爆発的に普及したのがこの時期です」。

低成長時代になると、運用収益が計画通り得られなくなり、確定給付型の企業年金制度は会社にとっての重荷に。1995 年あたりをピークに加入者数が減り、代わりに確定拠出年金の加入者数が増えてきました。向井氏は、「企業が運用リスクを負わずに退職金制度を維持できる仕組み」と説明します。

「企業の経営状況や、経済状況が変化したけれども、従業員に約束した退職金という既得権益を損なうわけにもいかない。その狭間で、退職金の意義を考えるという余裕もなく、対応するだけで精一杯だったのかもしれません」

そして令和の時代に入り、「人手不足のため、比較的新しい企業では退職金制度を拡充させようという動きが見られるようになった」と向井氏。「加えて、少子高齢化、平均寿命の延び、雇用の流動化が進むことで、人生のマルチステージ化が進展。その結果、退職金に求められる役割と機能は次のようなものになっていく」といいます。

それは
1. 引退後の生活資金
2. ステージを移る際の対応資金
です。

1. 引退後の生活資金
「今までと異なるのは、転職を繰り返したり独立したとしても、引退後の生活資金を確保できるような設計にしておかなければならないということです」
2. ステージを移る際の対応資金
「転職や独立開業、学び直しといった場面で必要になる資金を賄う役割を、退職金が担うようになるでしょう」

—確定給付型と確定拠出型――どちらを選ぶかは出口戦略の考え方次第

退職金の役割が変化してきたことで、企業側には自社の制度をどのように対応させるかといった課題が生じてきます。

ここで確認しておきたいのは、退職金の制度にどのようなものがあるのか、ということです。

1. 確定給付型 (DB型)
2. 確定拠出型 (DC型)

DB型では、退職時に企業がいくら払うかが規定されているもので、退職一時金や、確定給付企業年金がこれに分類されます。

DC型は積立額を決めたら、個人で運用していくタイプのもの。最終的に受け取れる額は運用次第で、確定拠出年金がこれに分類されます。

「DC型では、60 歳になるまで受け取れないという制約がありますが、転職しても個人の口座に紐付いているため、積み立て続けられます。老後資金を確保するのに向いている制度です」と向井氏。他方、DB型については「退職したときに受け取れるため、ステージを移る際の資金として使えるというメリットがある」と説明。

「これまではどちらかと言えば、運用リスクを会社が負うか従業員が負うかという考えでDB型にするかDC型にするかを決めていましたが、人生のマルチステージ化が進む中、社員のキャリアをどのように考えるか、ということで考えていく必要があります」

—出口戦略を特徴づける退職金制度の事例をどう捉えるか

ここで向井氏は、「出口戦略を踏まえた上で、特徴的な退職金制度を設けた事例」を3社取り上げました。

社内の若返りを図る「Keep Young」

「人材輩出企業として有名なA社では、若いうちに会社を卒業するよう促しており、そのため、勤続5年で1年分の給与に相当する退職金が支給されます。3年ごとに外部からのキャリアカウンセリングを受け、将来のキャリアを考えられるようにする、という仕組みもセット。しかも、卒業生のネットワークが築かれているため、卒業したとしても情報をアップデートできるという環境も備わっています。

社内は常に若い人材がいる状態に保たれ、キャリアもかなりのハイスピードでアップ。中には 20 代で管理職という人もおり、Keep Youngのため、育成にかなり力を入れている企業だと言えるでしょう。そして、退職金制度もそれに沿ったものとして設計されています」

生涯現役「アクティブ・エイジング制度」

「A社とは対照的に、65 歳まで定年延長をしたうえで、希望するならその後も嘱託職員として働き続けられるという制度をB社ではとっています。嘱託になったあとは週休 3 日制。仕事のペースを落としつつ、ソフトランディングで家庭や地域に足場をシフトできるような仕組みになっています。

60 歳から支給されていた確定給付企業年金は 65 歳からに繰り下げられましたが、積み立ては 65 歳まで継続され、正社員化による賃金改善でカバーしています。

60 歳以降のシニア社員には主に“農耕的な”仕事を担ってもらい、シニア社員だけで回す部署もあるようです。B社では、もともと年功序列型ではなくシビアな評価を処遇に反映させてきたことから、60 歳になって“活躍できない人”はほとんどいません。また、勤続年数に応じて与えられる社章の色で長年の貢献に対する敬意を表し、処遇にかかわらず名誉が守られるような仕組みにしている、ということも特徴的だといえます」

生涯現役を極めた「パラダイス制度」

「最後の事例は、定年なし、退職金なしという『究極の生涯現役』制を敷いているC社のものです。年齢や勤続年数によって給与を上げ下げしたりやめさせたりという概念がないため、頑張りたい人は何歳まででも頑張って働いて給与を得られる、というわけです。

とはいえ、年齢が上がるにつれ、若いときのように頑張りがきかなくなってくる。長年働いてくれたそのような人向けに、給与がそれなりに下がってもいいのであれば、目標をこれまでの半分に設定し、働き続けてください、というのがパラダイス制度です。

長期勤続者には自分のペースで働ける場を用意することで、企業からは感謝のメッセージを届け、社員には安心感を与えている、という点で退職金制度に通ずるものがあると考えられます」

事例紹介後に向井氏は、「そのまま自社の制度に取り入れるのは難しいと思いますが、自社の特色をどのように打ち出すのか、という見本にしてほしい」と説明。ポイントとして次の３つを挙げました。

1. 転進支援型
2. 進路選択型
3. 生涯現役型

1. 転進支援型
「A社のように、定年まで自社にとどまらせるのではなく、早い段階で卒業してもらい次のステージに行ってもらう。そのためには、早期退職加算というハードだけでなく、次のステージにいけるようキャリア自律支援のためのソフト面での整備も重要です」

2. 進路選択型
「早期退職をしてもいいし、65 歳の定年まで残ってもいい。さらには、関連会社へ移る、社内の別の部署へ移るという選択肢も用意する。大切なのは、社員が主体的に選べるような選択肢を企業側で提供することです」

3. 生涯現役型
「B社、C社のように気力、体力が続く限り働ける場を提供していくもの。社員が活躍し続けられるよう、現役時代からの適正な評価と処遇、シニア社員が活躍できる職域の開発などが必要になります」

「社員個人のキャリアをどのように企業として考えているのか、ということを発想点にして退職金を含めたハード面やソフト面を設計することが求められています」と向井氏。また、「年金を含めた従業員の 60 歳前後の収入推移を把握して、自社で設定している退職金・企業年金が実情にマッチしているか」も確認してほしいと訴えました。

最後に、次のような言葉で向井氏はセッションを締めくくりました。

「以前は自己都合で退職する人にはペナルティとして退職金が減額されるのが普通でしたが、今はそのような時代ではなくなりつつあります。社員のキャリアは多様化しており、それに見合った受け取り方が選択できるような仕組みづくりをすることで、企業の多様性も生み出せます。さらに、自社の退職金制度について知り、選択肢を提示することで、どのようなキャリアを選ぶかを社員に問うきっかけも作れます。

出口へ向かう戦略は、退職金制度というハードだけでなく、社員の育成やキャリア自律支援といったソフト面も関係してきます。その中で、退職金制度は出口戦略の最後のピースだといえるでしょう」

—役割明示でシニア社員のモチベーションをアップ

出口戦略の設計に当たり、向井氏が主にハード面の説明をしたのに対し、野村氏は「ソフト面での事例を紹介したい」と切り出しました。

「シニア世代になると、再雇用などを経て職が変わり、役割が変わり、自分に何が期待されているのかはっきりしないまま仕事をする場合が多く、これがモチベーションダウンにつながる。職域の拡大、社員との面談などを通じ、オーナーシップをどのように保持していただくのか――キャリア研修というソフトがあってこそハードが生きてくるので参考にしてほしい」と説明しました。

A. 65 歳定年制移行

「人手不足の解消とベテランの活用を叶えるため、定年年齢を65歳に延長。社員にとっては、いつ打ち切られるか分からない契約社員でいるより、継続して雇用されるという正社員としての身分による安心感につながりました。

イノベーティブな業務は若手社員に、経験が必要なネゴシエーションという役割をベテラン社員に与えることで、正社員として頑張ってもらいたいというメッセージをベテラン社員に伝えることができました。

とはいえ、60 歳で役職定年を迎え、“シニア職掌”になるため、モチベーションが下がりかねません。また、年下である上司もマネジメントしづらいところもあります。そこで、シニア世代になってからいきなり話を切り出すのではなく、40 代後半くらいからキャリアを自律的に考えられるような意識づくりを、55 歳では残り 10 年の間にシニア職掌への転換があるが、それも含めどのようにキャリア形成していくのか、どのように職場貢献していくのかを考える研修を実施。世代ごとに導線を作ることで、65 歳定年制に対応できる環境を作ることができました」

B. 人事担当者たちによるワークショップの開催

「メーカーの事例。人手不足に直面することが目に見えているため、定年延長をしていきたいが、実施したときに生じる問題と混乱をどのように収束させるか、というテーマで全事業所の人事担当者を一同に集めてワークショップを開催しました。

メーカーなので、製造ライン、研究者、管理職など様々な立場の人がいます。全員に65歳まで残ってもらうのか、残ってもらいたい人たちの健康リスクはどうするのか、残れない人たちのキャリアパスをどうするのか、ということを一緒に考えながら施策を設計。今では四半期ごとに検証し見直し、今後の計画を立てています」

C. 60歳以降の職場貢献・強み発揮につなげる

「60 歳以降に“シニアエキスパート”として活躍してもらう施策を取っている企業の事例です。シニアエキスパートとしての処遇は、57 歳からの 3 年間どのような評価がされるかによります。そのため、57 歳で自分の持ち味やこれからの働き方について考えていただく研修を実施。その場限りでは意味がないため、上司も巻き込むというのが特徴となっています。

上司に伝えているのは、シニア社員として発揮してほしい 6 つの行動項目。自分に対する期待を自ら主体的に上長に確認しているか、自分への期待を理解してそれに対して自分の強みを生かして組織に貢献しているかなど。

研修前と研修後では、後者のほうが評価は高くなっており、かつ人ごとのバラツキが少なくなった、という結果から、職場貢献への意識が高まってきているということが分かった事例となっています」

—質疑応答および参加者による全体共有

質疑応答では、紹介された事例についての詳細への質問だけでなく、つい最近、経団連の労働政策本部で聞いた話を共有してくださる参加者もいらっしゃって、活発な意見交換がなされていました。

また、参加者同士でグループを作り、「今後どのような出口戦略を描き、その中で退職金制度やほかの人事制度、もしくは関連する施策をどう位置づけていくのか」をテーマに議論が行われ、話し合いの結果を共有する時間も設けられました。

「日本では年功序列型の処遇を設けているところがまだあるが、コミュニケーションをしっかり取って評価をしていくことが、正しい出口戦略につながると感じた」「出口が見えてからでは遅いので、若い頃から出口に向かう戦略を立てられるよう意識付けが必要だと思った」「雇用延長の背景にある人手不足というワードが後ろ向きに感じられる。もっと前向きに捉えられるような文脈がほしい」「会社によっては残ってほしいと感じるところ、早く次のキャリアに向かってもらいたいと思うところもあり、さまざま。従業員側は年齢によっても考え方が変わるので、そこをフォローできるような施策が求められるかもしれない」とそれぞれのグループで話し合った結論や概要をシェア。参加者にとっても有意義なセミナーだったことをうかがい知ることができました。

※取材日時　2020 年 1 月
※記載内容は、取材時点の情報に基づくものです。