【ウェビナーQ&A】 11月25日開催 定年延長を考える「イグジットマネジメント」から見た60歳以降の雇用のあり方
2020年11月25日(水)に開催いたしましたウェビナー『定年延長を考える「イグジットマネジメント」から見た60歳以降の雇用のあり方』で参加者の皆様からお寄せいただきましたご質問と回答をご紹介いたします。
セミナープログラム
テーマ：定年延長を考える「イグジットマネジメント」から見た60歳以降の雇用のあり方
- 第１部：イグジットマネジメント×定年延長
定年延長に対する考え方や検討方法について、イグジットマネジメントの視点から解説します。 - 第２部：イグジットマネジメントディスカッション
皆様からお寄せいただきました質問に講師がお答えするコーナーです。
ウェビナー情報詳細
- 日時 ： 2020年11月25日（水）16:00～16:40（視聴開始15:55）
- 会場 ： ウェブセミナー（Microsoft Teamsライブ配信）
- 講師 ： 向井 洋平（クミタテル株式会社 代表取締役社長 年金数理人・AFP） 講師プロフィール
ウェビナーQ&A
| No. | 質問 | 回答 |
| 1 | 70歳までの就業確保の努力義務が義務へ変更される可能性は？ | ・65歳までの雇用確保措置は2000年10月に努力義務として導入され、2006年4月に義務化、2013年4月に希望者全員の義務化という流れで進みました。70歳までの就業確保措置についても同様の流れで「努力義務」から「義務」となる可能性は十分にあると考えられます。 ・ただし、65歳までの雇用確保措置は厚生年金の支給開始年齢引き上げと連動していたのに対して、今回の70歳までの就業確保措置に関しては、年金の支給開始年齢が65歳に維持されている点が異なります。そのため、希望者全員の義務化まで進める必要性は低いと考えています。 |
| 2 | 60歳定年、70歳まで10年間の単年更新雇用契約の現実性はどうか？ | ・有期雇用の無期転換ルールについては、雇用管理に関する計画を作成し、都道府県の労働局の認定を受けることで、定年後の雇用期間については無期転換申込権が発生しない特例が設けられています。この特例は65歳以降の継続雇用措置においても有効であり、60歳以降70歳まで単年雇用契約を更新していくことが制度上可能となっています。 ・ただ、人事施策として定年延長などのより安定的な雇用形態を採用すべきかどうかについては、シニア社員への期待やモチベーションへの影響なども考慮して決定する必要があるでしょう。 |
| 3 | 従来型の65歳までの再雇用制度を、単純に選択制あるいは選抜制の70歳までの雇用延長に変更した場合、どのような問題が発生するのでしょうか。 | ・無期転換に関しては上記のような特例が設けられていますが、特例の適用を受けない場合は65歳の時点で定年のない無期雇用への転換が発生する可能性があります。また、定年年齢を超えて新たに雇用された従業員には特例の対象外となります。したがって、例えば70歳でいったん雇用契約を終了することとしたい場合には、無期転換後の定年（第2定年）を70歳と定めておくことが考えられます。 ・その他一般的な留意点として、65歳以上になると体力等の個人差も大きくなるため、健康管理や職場環境、勤務時間等への配慮が求められます。 |
| 4 | ハード面とソフト面、どちらを先に取り組むべきか。 | ・理想としては、あるべき制度の設計などハード面の整備を行ったうえで、その制度を浸透・定着させるためにソフト面の対応を行っていくという流れになります。しかし制度を作り替えるのには時間がかかるので、すでに60歳以降の雇用に関して運用面での問題が表面化しているのであれば、研修などソフト面の対応をまず考えたほうがよいかもしれません。 ・一方で、例えば賃金の大幅低下によるモチベーションの低下をソフト面だけで解決するのは無理があります。まずは現状を正しく認識したうえで、取り組むべき課題と施策を明確にしていくことが重要です。 |
| 5 | 今まで50代のキャリア面談を行っていない。実施することに社員の抵抗はないか？ | ・事例として、再雇用者が増えてきたことをきっかけに初めて50代後半の社員を対象としたキャリア研修を実施した会社では、研修の実施前は「1日かけて何をするのか？」という疑問を持つ社員も少なくありませんでしたが、研修後は「このような機会があってよかった」という声が多く聞かれました。定年後のことについて、それまではじっくり考える機会がなく、会社の再雇用制度や退職金・年金制度を知ったうえで同世代でフラットに話し合うのはよい刺激となったようです。 ・ただ、何も準備がない状態で面談を行うのは抵抗や不安を感じることが予想されますので、面談の目的を明確にしたうえでその前段階として研修を行い、その中で考えた将来のプランや希望などをもとに面談を行うステップがよいでしょう。上司と面談を行う場合には、上司側にも事前の説明や教育が必要です。 |
| 6 | どういった会社が、定年延長を検討されている、あるいは延長したか？ | ・これまでは、人手不足が深刻な業種や比較的規模の小さい企業を中心に、徐々に定年延長が広がってきました。また、高齢の経営トップが力を持っている企業では、トップダウンで定年延長が決まるというケースもしばしば耳にします。 ・今後は、多くの企業で60歳を迎える社員の増加が見込まれることから、そうした人材の活用の観点からも定年延長が進むと考えられます。ただ、同じ会社の中でも職種や部署などによってシニア人材に対する需要が大きな異なるケースもありますので、選択定年制なども含めてより多様な形になっていくことが予想されます。 |
| 7 | 定年延長の検討から実施まで、かかる時間は？ | ・一概には言えませんが、早くて1年程度、長ければ2～3年以上かかることもあります。検討に時間がかかるケースとして、定年延長と併せて60歳前の人事制度についても見直しを行う場合、企業年金（特に確定給付型）の対応が必要な場合、すでに定年後再雇用となっている社員への経過措置等が必要な場合、労働組合との協議プロセスに一定の時間を割く必要がある場合などが考えられます。 |
| 8 | 少なくとも、雇用延長後も特に65歳までは、給与は下がっても、原則は現在の仕事をそのまましていただく事としたいと思い、運用しております。同一賃金の問題がはっきりするまではその考え方でと思いますが、問題はありますでしょうか。 | ・定年前後で仕事内容が変わらないにもかかわらず、給与が少しでも下がることだけをもって、「同一労働同一賃金」に反するとまでは言えません。ただし労働者から理由の説明を求められた場合にはそれに答える義務があるため、客観的・具体的な根拠を示せるようにしておくことが重要です。仮に説明が難しいようであれば、あるべき姿に近づけていくことが求められます。 ・また、給与や待遇の格差を合理的に説明できたとしても、従業員の心情やモチベーションには影響が出る可能性があります。定年前と変わらない仕事内容、パフォーマンスを期待するのであれば、それにふさわしい処遇体系を整備していく必要があるでしょう。 |
| 9 | 継続雇用者をどのポストに充てるかについて、社内合意を得るにむけて効率的・オススメできるプロセス・手法があれば教えて欲しい。 | ・定年を区切りとして継続雇用者の役割や処遇の切り替えを行う場合、仕事内容や勤務地などについて本人の希望を聞いたうえで、人事部門が受け入れ先の部署と調整して配置や処遇を決めるプロセスが一般的かと思います。この場合、継続雇用者の経験や持ち味が活かせる部署やポストがないか、人事部門が普段から各部門とコミュニケーションを取りながら開拓しておくことが重要になります。 ・一方で、継続雇用者の主体的な選択とモチベーションの維持を目的として、職務の「社内公募」を行っている事例もあります。各部署から人数分の職務を報告してもらい、人事部がそれを集約して「社内求人票」を対象者に提示するイメージです。継続雇用者はそれをもとに希望を出し、「面談」を経て職務や処遇が決定されます。このケースでも、各部門とコミュニケーションを取り、協力を得ながら進めることがポイントになると考えられます。 |
出口 (イグジット) を見据えたシニア雇用体制の確立をしましょう
労働力人口の減少と高齢化が同時進行する中、雇用の入口にあたる採用、入社後の人材育成・開発に加え、出口 (イグジット) をどうマネジメントしていくかが、多くの企業にとっての課題となりつつあります。特に、バブル入社世代が続々と 60 歳を迎える 2020 年代後半に向けて、シニアの雇用をどう継続し、戦力として活用していくのか、あるいはいかに人材の代謝を促進するのか、速やかに自社における方針を策定し、施策を実行していくことが求められます。多くの日本企業における共通課題であるイグジットマネジメントの巧拙が、今後の企業の競争力を左右するといっても過言ではありません。
シニア社員を「遊休人員化」させることなく「出口」へと導くイグジットマネジメントを進めるために、まずは現状分析をおすすめします。
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