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イグジットマネジメントの巧拙が企業の将来を左右する| イグジットマネジメント入門

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イグジットマネジメントの巧拙が企業の将来を左右する| イグジットマネジメント入門

高年齢者雇用安定法の改正により、希望者全員の 65 歳までの雇用が (段階的に) 義務付けられるようになってから 6 年以上が経過しました。この間、一部の企業では定年年齢を 60 歳から 65 歳に引き上げるなどの積極的な対応がとられてきました。その一方で、とりあえず法改正に対応するために、定年後再雇用により 60 歳以上の社員を一律に処遇する「福祉的雇用」を続ける企業も少なくありません。

高年法改正当時、団塊世代はすでに 60 歳を超えており、その後 60 歳定年を迎える従業員はいったん減少傾向にあります。しかし定年後も継続雇用を希望する人は多く、60 歳以上の従業員数や従業員全体に占める割合は増え続けています。

常用労働者数の推移

さらに、2020 年代後半からはバブル世代や団塊ジュニア世代が次々と 60 歳を迎えていくことになります。特に大企業においてはこれらの年齢層に社員構成が偏っており、短期間のうちにシニア社員の占める割合が急増することが予想されます。

そのような状況で「福祉的雇用」を続ければどうなるでしょうか。シニア社員の能力が十分に発揮されず、モチベーションも低下して給料だけはもらい続ける「ぶら下がり社員」が増えれば職場の生産性は著しく低下します。

シニア社員が活躍できる職務・職域を開発するとともに、本人がモチベーションを保って能力を発揮できるような処遇体系や研修体系を整備することが、これからの日本企業には求められます。同時に、シニア社員を部下に持つことになるマネジャー層に対しても教育を行い、職場単位でパフォーマンスを向上させる取り組みも重要になると考えます。

しかしながら、業種・業態によっては多くのシニア社員に活躍の場を用意することが難しい場合もあるでしょう。そうした企業では、社員が会社を「卒業」し、自社以外に活躍の場を見つけられるように支援することが必要になります。

ただ、定年直前になってから急に社外への転進を考えようとしても難しいのが実情です。50 歳頃から定年後を意識し、社員の自律的な生涯キャリアの形成を促していかなければなりません。キャリアデザイン研修やキャリアカウンセリングはその具体的な手段となります。

社内か社外かを問わず、高齢期を迎えた社員が社会で活躍し続けられるようになることは、本人にとって望ましいだけでなく、企業の生産性向上にもつながります。あとに続く社員も将来のキャリアに希望を持てるようになるでしょう。雇用とキャリアの出口戦略であるイグジットマネジメントの巧拙は、日本企業とそこで働く社員の将来を大きく左右することになるのです。




著者 : 向井洋平 (むかい ようへい)

向井洋平

株式会社IICパートナーズ 常務取締役

日本アクチュアリー会正会員・年金数理人。京都大学理学部卒。大手生命保険会社を経て、2004 年、IICパートナーズへ入社。アクチュアリーとして退職給付会計や退職金・年金制度コンサルティング、年金資産運用コンサルティングをおこなう。2012 年、常務取締役に就任。著書として『金融機関のための改正確定拠出年金Q&A(第2版)』 (経済法令研究会/ 2018 年 10 月刊) がある。2016 年から退職金・企業年金についてのブログ『社員に信頼される退職金・企業年金のつくり方』を運営。

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出口 (イグジット) を見据えたシニア雇用体制の確立をしましょう

労働力人口の減少と高齢化が同時進行する中、雇用の入口にあたる採用、入社後の人材育成・開発に加え、出口 (イグジット) をどうマネジメントしていくかが、多くの企業にとっての課題となりつつあります。特に、バブル入社世代が続々と 60 歳を迎える 2020 年代後半に向けて、シニアの雇用をどう継続し、戦力として活用していくのか、あるいはいかに人材の代謝を促進するのか、速やかに自社における方針を策定し、施策を実行していくことが求められます。多くの日本企業における共通課題であるイグジットマネジメントの巧拙が、今後の企業の競争力を左右するといっても過言ではありません。

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