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なぜイグジットマネジメントが必要なのか | イグジットマネジメント入門

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なぜイグジットマネジメントが必要なのか | イグジットマネジメント入門

「雇用とキャリアの出口戦略」であるイグジットマネジメントは、少子高齢化と長寿化が進展する令和の時代において必要不可欠になっていくものと考えられます。それは「定年」の意味するところが時代とともに変わってきたからです。

60 歳定年退職と同時に厚生年金や企業年金の支給が始まっていた昭和の時代には、企業においてイグジットマネジメントを意識することはほとんどなかったでしょう。定年制によって組織の新陳代謝が自動的に図られ、また、管理職に昇格した社員は管理職のまま定年退職を迎えることができたため、役職を下りた社員の処遇やマネジメントについても考える必要はありませんでした。

定年前の社員にライフプランセミナーを開き、安心して老後を迎えてもらうという対応で十分だったのではないかと思います。

しかし平成に入って厚生年金の支給開始年齢が段階的に引き上げられていくとともに、企業には60歳以降の継続雇用が求められるようになりました。多くの企業では 60 歳定年の人事制度の枠組みを大きく変えることなく、定年後再雇用という形で継続雇用に対応していますが、人件費の問題などから 60 歳を境に処遇は大きく下がるのが一般的です。そうした中で高齢社員のモチベーション維持やマネジメントが課題になっています。

一方で、人手不足が深刻な企業では年齢にかかわらず人材の確保が優先され、結果として定年の延長や 65 歳以降の雇用継続制度など、高齢社員の雇用や活用が進んできています。こうした企業では高齢者の健康管理や心身の能力の衰えをいかにカバーしていくかが課題となっています。

定年制が雇用終了の機能を実質的に失っていくとともに、各企業における高齢社員の処遇や活用についての考え方は多様化してきているのです。

バブル期に大量採用を行った結果、50 歳前後に社員の年齢構成のピークがある企業は多く、こうした企業では 2020 年代後半から 60 歳以上の高齢社員の占める割合が高まっていくことが想定されます。これまでのような 60 歳定年を前提とした枠組みのままでは高齢社員を十分に活かすことができず、生産性や競争力の低下を招きかねません。しかし、だからといってすべての高齢社員に活躍の機会と魅力的な処遇を用意できるかといえば、Yes と答えられる企業はほとんどないのが実情でしょう。

企業には年齢で一律に雇用関係を終了する「定年」という仕組みに頼ることなく、年齢にかかわらず社員が社内もしくは社外で能力を発揮できる機会を広げていくこと、そして社員自身による自律的なキャリアプラン・ライフプランの選択を支援していくことが求められており、それがイグジットマネジメントの本質だといえます。




著者 : 向井洋平 (むかい ようへい)

向井洋平

株式会社IICパートナーズ 常務取締役

日本アクチュアリー会正会員・年金数理人。京都大学理学部卒。大手生命保険会社を経て、2004 年、IICパートナーズへ入社。アクチュアリーとして退職給付会計や退職金・年金制度コンサルティング、年金資産運用コンサルティングをおこなう。2012 年、常務取締役に就任。著書として『金融機関のための改正確定拠出年金Q&A(第2版)』 (経済法令研究会/ 2018 年 10 月刊) がある。2016 年から退職金・企業年金についてのブログ『社員に信頼される退職金・企業年金のつくり方』を運営。

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出口 (イグジット) を見据えたシニア雇用体制の確立をしましょう

労働力人口の減少と高齢化が同時進行する中、雇用の入口にあたる採用、入社後の人材育成・開発に加え、出口 (イグジット) をどうマネジメントしていくかが、多くの企業にとっての課題となりつつあります。特に、バブル入社世代が続々と 60 歳を迎える 2020 年代後半に向けて、シニアの雇用をどう継続し、戦力として活用していくのか、あるいはいかに人材の代謝を促進するのか、速やかに自社における方針を策定し、施策を実行していくことが求められます。多くの日本企業における共通課題であるイグジットマネジメントの巧拙が、今後の企業の競争力を左右するといっても過言ではありません。

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