経営者・人事担当者向け「65歳定年延長時代の人事・退職金制度、職場マネジメントのあり方」セミナーリポート――人生100年時代に向けて生き生きと働いてもらうために企業ができることは？ 後編

2019 年 7 月 29 日に、東京 TKP ガーデンシティ PREMIUM 京橋にて「65 歳定年延長時代の人事・退職金制度、職場マネジメントのあり方」セミナーが開催されました。人生 100 年時代を迎え、人事制度改革が求められる中、どのようにそれを構築していけばいいのか、また退職金・企業年金制度設計、職場においてベテラン社員を活かすマネジメント方法について解説されました。

セミナーのプログラム

第 1 部：65 歳定年延長時代における人事制度の設計・運用ポイント
講師：富岡 智之
(みらいコンサルティング株式会社 HR コンサルティング部 チーフコンサルタント)

第 2 部：65 歳定年延長時代における退職金･企業年金制度の設計ポイント
講師：向井 洋平
(株式会社 IIC パートナーズ 常務取締役 年金数理人・AFP)

第 3 部：ベテラン社員を活かして職場を活性化させる
講師：松井 達則
(株式会社ジェック 取締役 CPM 経営変革推進統括)

セミナーの模様を前後編に分けてご紹介いたします。

後編では、みらいコンサルティング株式会社 HR コンサルティン部 チーフコンサルタント 富岡智之氏による「65 歳定年延長時代における人事制度の設計・運用ポイント」と、株式会社ジェック 取締役 CPM 経営変革推進統括 松井達則氏による「ベテラン社員を活かして職場を活性化させる」についてリポートします。

—65 歳定年延長時代における人事制度の設計・運用ポイント

定年延長の課題として「人件費が増えるのではないか」「すべての世代のモチベーションの維持・向上ができるのか」「昔の上司が部下になってしまうのではないか」「退職金や企業年金への影響は？」「同一労働同一賃金問題へ対応できるだろうか」といった課題があると富岡氏。「人事制度コンサルティングだけでは対応できないため、ワンストップで対応できる体制をとれるよう IIC パートナーズ、ジェックとタッグを組むことにした」と本セミナーが 3 社共催である理由について説明しました。

少子高齢化が加速しており、2015 年には生産年齢人口 （15 歳以上 64 歳未満）が全人口の 60.7 ％を占めていたものが、2050 年には 51.8 ％になるとの推計について述べたあと、「とはいえ、職場でのシニア層増加は今加速している」と解説。その理由はバブル入社組が 50 代後半から 60 代に近づいているから。年齢の人員構成を「ひょうたん型」または「ひし型」と説明しました。

そのため、「近い将来のことと捉え、急いで検討してほしい」と富岡氏。「まず自社の人員構成の分析から手掛けてほしい」と訴えます。

定年延長に関しては、現在の定年年齢を 60 歳から段階的に 65 歳、70 歳へと行政が引き上げていることについて説明。「国家公務員で定年延長がはじまると、地方公務員や民間でもその動きが活発になってきます」と解説し、「令和の時代は定年延長が主流になっていきます」と述べました。

高齢者を雇用する場合、定年延長でのメリットには「正社員、非正社員間における同一労働同一賃金の法的リスクが発生しない」「65 歳まで安定した雇用の保証が得られるという安心感」というものがありますが、定年再雇用制度における「デメリットにも注目してほしい」と富岡氏。

では、どのようなデメリットがあるでしょうか。

・処遇面で折り合いがつかず、退職や転職につながるリスクの増加
・仕事が変わらないのに処遇引き下げが行われる場合のモチベーション低下
・合理性のある処遇水準を設定していないと労務リスク（同一労働同一賃金リスク）の発生

そのため、同じようにシニアを雇用する場合でも、定年延長に分があるというわけです。

定年延長を実施した企業が、なぜ実施したのかを問われたアンケートで多かったのが「人手確保」「60 歳を超えても元気に働けるから」「優秀な社員に引き続き働いてもらいたいから」というものでしたが、実施後では、それに加え「遠慮せずに高齢社員を戦力として活用できるようになった」というメリットがあることもわかってきたといいます。これは「嘱託社員に対しては遠慮してしまうが、自分たちと同じ正社員であれば、仕事を頼みやすい」という本音の現れだと富岡氏は見ています。

また、定年延長を実施したことに対し「満足している」と答えた企業が 9 割以上であるのも注目に値します。

では、定年延長を実施する場合の人事制度全体のイメージはどのようなものになるでしょうか。 若年・中堅世代からシニア世代まで全部を一気に見直しするとなると大変だとの戸惑いの声も多い。そのため、まずはベテラン世代の管理職層からシニア世代までの部分的な改定を実施するケースも出始めている。

それを表したのが下のスライドです。

年功的な報酬体系を一部残しつつも、管理職層では「役割給」を貢献度に応じて付与することで、貢献度と処遇をマッチさせ、シニア世代の報酬体系との継続性を高めるというものです。

また、定年延長には 2 つのタイプがあることも解説されました。

1 つは「統合型」、他方は「分離型」です。どちらも、60 歳前の人事制度によって処遇が異なりますが、統合型では、多少賃金が下がるとしても、人事制度が同じであるため、正社員と非正社員間の同一労働同一賃金という法的な問題を回避できること、社員のモチベーションを維持しやすいこと、処遇への納得度が高まりやすいといったメリットがあります。

年功序列型の給与体系をとっている企業では、人件費を抑えるため分離型を選ぶ傾向にあるとのこと。とはいえ、再雇用（非正社員）ではないので、やはり同一労働同一賃金の法的リスクを回避できるというメリットがあります。ただし、60 歳前後で制度が異なるため、運用が煩雑になりやすいというデメリットについても考える必要があるでしょう。

定年延長制度を検討していくプロセスとしては、以下のようなイメージを挙げていました。

第 1 フェーズ
現状分析・診断
新制度方向性策定 (統合型)、基本方針の検討・決定 (分離型)
第 2 フェーズ
新制度詳細設計
第 3 フェーズ
新制度導入準備

第 1 フェーズでは、前述のように「自社の人員構成の分析・把握」をまず行い、その後、改定時期、制度改訂に要する期間などスケジュールについて検討していきます。

第 2、第 3 フェーズでは、65 歳前の退職をどう扱うか、等級や評価制度はどのようにするのか、賃金や賞与制度、退職金制度詳細、定年延長後の仕事、労働時間、旧再雇用制度適用者をどのように扱うのかといったことのほか、原資確保についても検討していきます。

いずれの場合であっても「人員構成の分析と自社の人事制度の問題点を洗い出しからはじめてください」と提案し、富岡氏は話を締めくくりました。

—ベテラン社員を活かして職場を活性化させる

松井氏の所属する株式会社ジェックでは、コンサルティングや研修トレーニング、Web 講座のコンテンツなどを提供することで、スキルのみならず「人の考え方」と「組織文化」に切り込んで変えることに貢献しているといいます。

「変える」ということに関して、松井氏は冒頭で次のような謎掛けを出しました。

「父と息子の 2 人がドライブ中、自損事故に遭い両者とも大怪我を負ってしまった。父は A 病院へ、息子は B 病院へ収容。B 病院でその息子を診察したドクターが『今すぐ手術が必要だが、わたしには怖くてできない。なぜなら、彼はわたしの息子だから』と答えたという。これは一体どういうことでしょうか」

ここで、参加者たちは、自分たちの持っている「思い込み」に気付かされます。

そこで松井氏は、「ベテラン社員に対して持っている先入観を捨てましょう。『年齢的にやる気がなくなっている』『モチベーションが低い』という思い込みを捨てないと、いくら制度を変えたとしても、マネジメントが難しくなります」と説明しました。

そこでまず行うのが、自社のベテラン社員にどのようなタイプの人がいるかを見極めること。チャート図を作って各ベテラン社員を振り分け、その人たちに適したマネジメントを行っていきます。

1. 人望が低く仕事の能力が高い「ご意見番」タイプ
・不満がたまりがちなので定期的に対話の時間を設ける
・褒められるとモチベーションが上がりやすいため、新たな取組で先頭を走ってもらう

2. 人望が高く仕事の能力が低い「いい人タイプ」
・ウケがよく話も面白いため、若手のメンターになってもらう
・若手にいい影響を与えられるため、一歩上にチャレンジしてもらう

3. 人望も仕事の能力も低い「無気力タイプ」
・他のメンバー同様に接する
・ミスをさせないように指示・管理をする ・必ずあると信じて、話を聴くなどして「やる気スイッチ」を探し続ける

4. 人望も仕事の能力も高い「匠タイプ」
・基本的には自主性に任せる
・右腕であると宣言し、チームの No. 2 として頼る

匠タイプ以外の共通点は「なぜここに自分がいるのだろうか」と存在価値を見失っている場合が多いため、「やりたいと思っていたこと、やれること、やるべきことからキャリアを一緒に考える必要がある」と松井氏は付け加えます。

特に、自分の存在価値を見失っているベテラン社員の場合には、周囲が強みだと思っていることでも自覚がないため、「あなたの強みはこれだ」ということを口に出して認識してもらうことが重要だと言います。

また、「『自分コンセプト』を明確にすると存在価値を見いだせる」とも松井氏。

自分コンセプトには、職場内で担う役割を独自に名付けることも含まれます。 松井氏が例として挙げたのは以下のようなものです。

・「マーケット開拓のモチベーター」
営業や新規開拓を楽しいと思ってもらえるよう、若手を指導していきたい
・「品質維持のアンカー」
工場長を務めた者として、品質を保つ錨になり続けたい
・「職場に光を照らすお母さん」
役職定年でイチ営業事務になってしまったけど、ニコニコしていることで職場を明るくしたい

上記のように、ベテラン社員同士、または若手社員からベテラン社員に向けて、どのような存在価値があるのかをネーミングしながら発表し合うことで、社内での役割を見出し、高いモチベーションで仕事を続けてもらうことができる、と松井氏は説明しました。

続けて、松井氏はマネジメントの落とし穴についてもチェックリストを用いて解説していきます。

反旗を翻されたくないがゆえにとってしまう「仲良し」マネジメントでは、ベテランの好ましくない行動に対しても目をつぶる傾向にあります。

また、「どうせ変わらないから無駄」と考える「放任」マネジメントや、管理職になれなかったベテランに対して行う「見下し」マネジメント、役職定年を迎えたベテラン社員に対して、かつての役職で呼ぶ「迎合」マネジメントなども挙げられました。

そのようなマネジメントに陥ってしまう理由として、「ベテラン社員に対する考え方がずれていること、思い込みから抜け出せていない」と松井氏は解説しました。

では、どうすれば思い込みから抜け出して、正しい“ベテラン観”を持てるようになるでしょうか。

その前に、「自分の行動理論を改革する必要がある」と松井氏は述べます。行動理論とは「心に刻まれた考え方」のこと。同じ状況に遭遇しても、人によって取る行動が違うのは、「心に刻まれた考え方」が異なるからだ、と説明しました。

はじめての事態に遭遇したときに、「どうしよう」と考えた末に行動を起こすときには不安を感じるものですが、それがうまくいくと、「○○の場合は△△すればいい」という価値観化が生まれます。再び同じ状況に遭遇した際、「前回と同じ方法が効くかどうかわからないけどやってみよう」と考え、同様の行動がうまくいくと、その価値観化は進みます。

こうして繰り返していくことにより、“行動理論”ができあがってくるというわけです。

一旦、それが形成されてしまうと、メタ認知により修正することが難しくなります。行動理論を修正し、思い込みから抜け出すには、他人の力を借りることも必要だと松井氏。また、正しい行動理論がどのようなものかということを知っておくことも助けになると言います。

ベテラン社員に対する正しい見方、誤った見方の一例をスライドで見せたあと、「ベテランの力を信じる。ベテランが生き生きとしていないのであれば、それはベテランのせいではなく、自分たちの条件づくりが足りていないからだ、と考えてマネジメントするように」と力説しました。

ベテラン社員のマネジメントで重要なのは「声をかけることだ」と松井氏。「関心を示し、質問を投げかけ、よく傾聴し、自分の考えを話してください。マネジャー職になると、若手育成に時間を取られてしまうと思いますが、寂しく思っていることの多いベテラン社員にも声をかけるように努力してください。制度を整えただけでは、ベテラン社員を活かすことはできないのです」と語ったあと、ベテラン社員を活かした実例を挙げて、本パートを締めくくりました。

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※取材日時　2019 年 7 月
※記載内容は、取材時点の情報に基づくものです。